목표관리

MBO(목표관리)의 기원

MBO의 기원은 회계법인인 Booz, Allen and Hamilton으로부터 시작한다. 하급자가 그들의 관리자에게 다음 해의 성과목표를 제시하고 그것을 달성하기 위한 그들의 계획을 편지의 형식으로 보낸 것이 유래가 되었으며 이는 곧 “manager’s letter”라고 이름 붙여졌다.

이러한 새로운 아이디어는 1950년대 Harold Smiddy에 의해 적용·확장되어 General Electric에 도입되었고 그 이후 Douglas McGregor가 이론적 기반을 마련했으며, Peter F. Drucker에 의해 학문적인 발전을 거듭하게 되었다.


MBO란?

근대적 경영이론이 도입되기 이전에는 종업원이 달성해야 할 목표나 이를 위한 구체적인 계획이 관리자에 의해 일방적으로 결정되고 지시되는 통제에 의한 관리(management by control)의 성격을 띄고 있었다. 하지만 이러한 관리방식은 종업원들의 자발적 활동의욕이나 창의성을 억압했으며 결과적으로 생산성을 약화시키게 되는 근본적인 문제가 되었고 이후 개개인의 자발적 목표설정과 관리를 내세운 MBO가 탄생하게 된 계기가 되었다.

즉 MBO는 종업원의 참여의 과정을 통하여 기업조직의 목표를 명확하고 체계있게 설정하여 이용함으로써 경영관리의 효율화를 기하려는 관리방식을 말하며, 최근에는 단순히 계획수립, 업적평가뿐만 아니라 조직의 목표와 통제시스템, 그리고 조직구성원의 목표를 통합하려는 통합적 이론으로 발전하고 있다.


MBO의 목적

MBO는 목표(objectives)를 통해 직무를 수행한 결과를 평가하고 이를 통해 사람을 관리하고자 하는 관리방법이다. 즉 목표(objectives)는 단순히 사람을 관리하기 위한 수단이지 MBO의 궁극적 목적이 아닌 것이다.


MBO의 과정

MBO는 최고경영층의 전략목표 결정으로부터 그 과정이 시작된다. 최고경영층에 의해 결정된 다음 회계년도의 기업 목표는 그 다음 관리자 계층으로 전달되며, 그들은 최고경영층의 목표를 달성하기 위해 자신들이 달성해야 할 목표를 정의하게 되는 과정을 거친다. 이러한 과정은 조직 전체를 거쳐 하부에까지 이어지며 모든 관리자들은 회사의 목표 달성을 위한 개개의 목표(goals)를 같게 된다. 이 목표는 차후에 개인의 성과를 측정할 표준(standards)으로 사용된다.

실제 MBO를 실시하는 기본과정에는 정형화된 절차가 없지만 Paul Mali에 의해 제시된 5단계의 절차를 통해 MBO의 공통적인 과정을 확인해 볼 수 있다.

목표의 발견(finding the objective)
조직의 생존, 성장, 개선 및 문제해결을 위하여 조직 스스로가 바라는 상태 및 결과를 신중하고 체계적으로 확인하는 과정이다.

목표의 설정(setting the objectives)
조직이 실제로 성취하고자 하는 미래의 상태를 확립하는 단계이다.

목표의 확인(validating the objectives)
2단계에서 설정된 목표의 확인단계를 거침으로서 장래의 목표수행과 관련된 개인 및 조직단위의 목표가 정해진 시간 내에 달성될 수 있는지에 대한 확신을 주게 된다.

목표의 실행(implementing the objectives)
2단계에서 설정된 목표는 4단계에서 그것을 달성하기 위하여 구체적인 실행 전략이 수립되어야 하며 이와 함께 구체적인 행동에 옮겨진다.

목표달성 상황의 보고·통제(controlling and reporting status of the objective)목표가 설정된 계획대로 수행되었는지의 여부를 측정, 평가하고 계획과 차이가 있는 경우는 그것을 시정하기 위한 것이 통제과정이다.


MBO의 세가지 공통요소

MBO가 가져야 할 세가지 공통요소 중 첫 번째는 목표의 설정(setting of objectives)이다. 설정될 목표는 측정가능해야 하며, 구체적이어야 하고, 달성가능하지만 지난 해보다는 더 높아야 한다. 또한 해당 조직단위 및 관리자의 능력범위 내에 있어야 한다.

두 번째는 참여(participation)이다. 이는 목표를 설정하는데 있어 부하직원과 관리자가 협의 과정을 거쳐야 한다는 것이다. 이러한 과정은 목표달성의 당사자가 목표를 더 확실하게 파악하게 해 주며 쉽게 수용할 수 있도록 해 준다.

세 번째는 피드백(feedback)이다. 이는 목표설정과 평가가 상호 연결될 수 있게 해 주며 집단의 문제해결 능력을 증진시켜 주고, 개인의 직무수행을 향상시켜 준다. 피드백은 목표달성을 모니터링하는 평가기간 전 과정을 거쳐 이루어져야 한다.


MBO의 장단점

장점
MBO는 효과적인 계획수립을 통해 보다 나은 관리는 도우며 효과적인 통제를 발전시키는데 도움을 준다. 또한 조직구성원들에게는 성과에 대한 보상을 약속할 수 있다.

단점
조직의 목표를 명확히 제시하기 어려우며, 상호 목표간 이해가 상충하고 갈등이 발생할 가능성이 있다. 또한 목표와 성과의 계량적인 측정을 강조함으로써 질보다는 양을 중시하는 경향이 있고 지나치게 단기목표를 강조하는 문제점을 지니고 있다.


MBO의 성공요건

MBO는 단순히 성과를 평가하는 관리방법이 아니다. MBO는 목표를 통해 조직구성원을 관리하는 총체적인 관리시스템으로 보는 것이 타당할 것이다. 이러한 목표관리가 가능하기 위해서는 우선 최고경영층의 MBO에 대한 지지가 확보되어 있어야 하며, 조직 내의 분권화와 자율적 통제가 잘 이루어져야 한다. 또한 조직구성원간 의사소통과 피드백이 자연스럽게 이루어 질 수 있는 문화가 선행되어야 MBO의 성공을 보장받을 수 있을 것이다.

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