MBO란 무엇인가?

MBO는 피터 드러커(Peter Drucker)가 1954년에 저술한 ‘The Practice of Management’를 통해서 학문적으로 널리 알려지기 시작했으며, ‘Management by objectives’의 약어로 ‘목표에 의한 관리’를 의미한다. 좀 더 구체적으로 설명하면, 목표를 달성하기 위해서 경영자와 종업원들이 설정된 목표에 동의하고 그들이 조직 내에서 무엇을 해야 할 지를 이해해 가는 일련의 과정을 뜻한다.

이러한 과정이 제대로 진행되기 위해서는 회사의 신념과 가치가 조직 내 모든 부문을 고루 거쳐 흐르며 구성원 개개인에게 까지 온전히 전달되어야 한다. 또한 전달된 이해의 차이가 최소화되도록 노력할 필요가 있다.

이런 과정과 노력은 실무적 관점에서 다음과 같이 설명될 수 있다.

MBO의 실무적 해석

MBO란 회사의 비전과 중장기적 경영전략 그리고 연간 사업계획을 달성하기 위해서 본부, 부문, 팀, 팀원에 이르기까지 상급자와 하급자가 사전 협의를 통해 업무 목표와 달성 기준을 설정하고, 일정 기간이 흐른 후 그 결과를 평가하며 계획과 성과를 점검해 가는 자기 관리 시스템이다.

이해를 돕기 위해 핵심적인 내용을 정리해 보면 다음과 같다.

  • 회사의 비전과 경영전략, 그리고 사업계획에 대한 온전한 상호 이해
  • 상하급자간의 협의를 통한 업무 계획과 목표의 설정
  • 설정된 계획과 목표의 지속적 점검 및 성과의 자기 관리

그렇다면 MBO는 어떤 목적과 의도를 가지고 도입되는 것일까?


MBO의 도입 목적과 의도

앞서 MBO의 의미에서 살펴본 바와 같이, MBO의 핵심은 구성원 스스로가 회사의 최상위 신념과 가치를 이해하고, 자신이 몸 담고 있는 업무 분야에 그 신념과 가치를 녹여 뛰어난 성과를 낼 수 있는 구체적인 목표와 계획을 세우는 데에 있다. 이러한 관점에서 보면 MBO는 다음과 같은 목적을 가지고 도입된다고 말 할 수 있다.

  • 첫째, 회사와 개인의 목표를 긴밀히 연결해 경영 목표를 효과적으로 달성할 수 있는 근간을 세운다.
  • 둘째, 스스로의 참여를 통해 목표를 설정함으로써 자율적인 업무 수행이 가능하도록 한다.
  • 셋째, 상급자와 하급자 사이에 협의된 목표를 통해 명확한 성과 평가 근거를 만들 수 있다.

따라서 MBO가 잘 정착된다면 동기부여를 통해 성과를 끌어 올리는 동시에 목표를 설정하고 실행하며 평가하는 과정을 관리하는 것이 가능하게 된다. 이를 통해 공정한 인사 관리와 조직 내 원활한 커뮤니케이션까지도 가능하게 된다. 또한 여러 차례의 협의 과정을 거치게 되는 만큼 조직 구성원들에게 일에 대한 권한과 책임을 명확하게 인식시키는 것이 가능하게 된다.

좀 더 시야를 넓혀 보면, MBO는 전사적 또는 전략적 차원에서 목표 달성을 위한 효과성과 효율성을 동시에 달성 가능하게 하는 중요한 조직 인프라가 될 수 있다. 피터 드러커는 효율성과 효과성을 다음과 같이 정의했다.

  • 효율성은 일을 올바르게 하는 것이다. (Efficiency is doing things right.)
  • 효과성은 옳은 일을 하는 것이다. (Effectiveness is doing the right things.)

효과성은 방향성, 즉 도달 지점을 의미한다. 반면에 효율성은 얼마나 빠른 시간 내에 목적지에 도달할 수 있는 지를 판단하게 해 주는 지표가 된다. 따라서 우리는 MBO를 통해 목표를 달성하기 위한 최선의 효과성과 효율성을 동시에 고민할 수 있게 되는 것이다. 이것이 MBO가 우리에게 주는 가장 큰  혜택이라고 할 수 있다.


MBO의 실행 과정

앞서 그 의미를 통해서 확인했지만, MBO는 일정한 프로세스를 가지고 있다. 다음과 같은 3개의 단계를 거치게 되고, 일정 기간을 주기로 반복된다.

1단계. 함께 계획 세우기 계획을 세울 때에는 상급자와 하급자가 함께 머리를 맞대며 고민하는 시간을 가져야 한다. 무엇을 어떻게 할 것인지 결정하는 시간이다. 이 과정에서 과업의 구체적인 목표를 설정하고, 목표에 적합한 기준을 정하며, 집중해서 해야 할 일을 선택하게 된다.

2단계. 목표 과업 실행하기 계획 실행의 주체인 하급자는 목표로 설정된 과업을 실행해 나가고, 상급자는 이를 지원하는 실행의 단계를 진행해야 한다. 과업 실행이 올바르게 이뤄지고 있는지 여부는 상급자와 하급자가 매월 확인하며, 방향성을 바로 잡아야 한다.

3단계. 함께 성과 통제하기 경영 환경에 적합한 평가 주기를 결정하고, 성과를 평가하는 단계를 말한다. 하급자는 자신의 성과를 스스로 평가하고, 상급자는 하급자의 업적을 평가한다. 이때 하급자의 능력과 태도는 평가의 대상이 아니다. 평가 기간 내에 달성한 성과 만을 객관적으로 평가하는 것이 MBO이다.

이러한 단계를 도식화하면 아래의 그림과 같다.

지금까지 MBO의 의미 및 도입 목적, 그리고 실행 과정을 전반적으로 살펴 봤다. 이론적으로는 매우 단순하고 간단해 보이지만 막상 현업에 적용하기 위해서는 적지 않은 시행 착오를 거쳐야 하는 어려운 과정이다. 그리고 구성원 간의 신뢰가 없다면 과정을 진행하는 곳곳에서 마찰과 불만이 발생할 가능성이 크다. 또한 지나치게 높은 과업 목표를 강요한다면 MBO 본연의 취지를 해칠 뿐 아니라, 조직 구성원들의 피로도를 급격히 높일 수 있는 독이 될 수도 있다.

달성 가능한 과업 목표를 통한 동기부여 그리고 객관적 평가, 적절한 보상이 균형을 이루어져야 성공적인 MBO가 가능한 것이다. 다음 글에서는 균형 잡힌 MBO 프로세스 실행을 위한 목표, 과정 그리고 평가 관리에 대해 살펴 보도록 하겠다. 간단하고 쉬운 매뉴얼을 통해 MBO 프로세스를 새롭게 만들 수 있는 기초를 쌓아 보도록 할 것이다.


엮인 글:

MBO Quick Manual
목표관리

26 thoughts on “MBO란 무엇인가?”

  1. 늦깎이 경영학과 학생입니다.
    참조 자료를 검색하던 중 과제 작성에 유용한 도움이 되었습니다.
    도움에 감사드리고 지식을 널리 활용하는데 노력 하겠습니다.

    응답
  2. 안녕하세요. 내용 잘 보았습니다. MBO에 관해 이해가 쉬웠습니다.
    궁금한 것이 만약 일의 진행 과정 또는 피드백 과정에서 수정해야할 부분이 생긴다면 어떻게 하는지요? 목표 수정이나 변경에 관한 유연성은 어느정도인지요?

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    • 목표의 달성 과정을 ‘정기적’으로 확인해야 하고, 이때 환경의 변화나 잘못 판단된 역량의 정도에 따라 목표를 수정하거나 변경할 필요가 있습니다. 달성하지 못할 또는 너무 쉽게 달성할 목표를 확인하고도 그대로 둔다면 MBO를 할 의미가 없겠죠. 처한 상황과 판단된 역량을 고려해 다소 주관적인 표현이지만 ‘도전적 수준’에 맞춰 목표를 변경할 필요가 있습니다.

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