많은 기업들이 지식경영 전문가를 고용하고 베스트 프랙티스와 과거의 경험들을 저장한 데이터웨어하우스를 유지하기 위해 수억 달러를 컴퓨터 하드웨어와 소프트웨어에 써 왔다. 이 시스템을 디자인한 사람들은 그들이 모든 조직구성원들이 빠르고 쉽게 기업의 지식 집합에 접근할 수 있는 전자 도서관을 개발하고 있다고 생각했다.
하지만 현실은 대부분의 정보 저장소가 고물 집합소로 변해 버렸으며 데이터베이스들은 잊혀진 정보들로 어질러졌다. 그들이 필요로 했던 것에 의해 돈이 낭비된 것처럼 보인다. 기업의 가장 가치 있는 조직구성원들은 자주 지식경영을 가치 없다고 생각한다. 비록 실제로 회사에서 극히 적은 사람들이 정보를 사용할 지라도, 고물 잡합소의 무능한 관리자들은 그들이 유능하다는 이유로 뛰어난 조직구성원으로 하여금 알고 있는 모든 것들을 시스템 속에 집어넣도록 괴롭힌다.
지식경영 프로그램들은 그것을 디자인한 사람들이 ‘어떻게 사람들이 지식을 행동으로 옮기는가’에 대해 잘못된 믿음을 갖고 있기 때문에 문제를 일으킨다.
첫 번째 그릇된 생각은 지식이 주식이나 상품의 수량과 같이 사용으로부터 분리될 수 있는 유형의 것이라는 것이다. 이러한 믿음은 리더가 사람들이 실제로 어떻게 직무에 지식에 활용하는가에 대해서는 거의 생각하지 않고 지식은 기술에 대해 많은 것들에 대해 알고 있는 그룹에 의해 ‘관리’되어야 한다고 결정할 때 헛된 노력이 되고 만다.
두 번째 문제는 데이터웨어하우스가 암묵지식을 획득하는데 무용지물이라는 것이다. 그런 직무기술은 언어, 수치 혹은 설계도 등으로 옮겨질 수 없고, 오로지 그 일을 보고 행함으로써만 학습할 수 있다. 암묵지식은 경찰업무에서 심장수술에 이르기까지 거의 모든 직무에 있어서 명시지식보다 성공적인 직무성과를 올리는데 더 결정적이다.
세 번째 문제는 만약 지식이 제품, 서비스, 경영상의 혁신과 프로세스 향상으로 바뀌지 못한다면 거의 가치가 없다는 것이다. 이러한 것들은 그러한 시스템들을 도울 수 없는 것이며 지식경영을 수행하는 개인이 일반적으로 많이 알지 못하는 것들이다.
지식경영시스템은 지식을 창출하는 사람이 지식창출의 실행을 노력함으로써 그것을 저장하고 다른 사람에서 설명하며 그들을 도울 수 있는 사람과 동일인일 때 가장 잘 작동한다. 예를 들어 휴렛팩커드의 전략계획과 분석 그리고 모델링 그룹의 구성원들은 과거의 경험들을 저장하기 위해 전자 시스템을 이용한다. 그러나 그들은 전자 시스템을 정확한 역사적 기록이라기 보다는 그들이 생각하고 일을 끝마친 것들의 다시 되살려 낼 수 있는 단서로 다루고 있다. 이 그룹의 리더인 코리 빌링톤은 그들의 직무에서 “일부는 사서로, 일부는 컨설턴트로, 일부는 지도자로” 일하고 있다고 설명한다. 그의 그룹은 이 내부 컨설팅을 수행하는 사람들이 회사의 지식을 저장하고 확산하는데 책임이 있다는 점에서 많은 HP 부서에서 실행된 supply-chain management에 대한 기술들을 이전하는데 성공적이었다.
이런 시스템들은 본래부터 무용한 것이 아니다. 그러나 이 시스템들은 자주 그릇된 전문가의 손에 맡겨진다. 시스템들은 알려진 것들을 실제로 실행할 수 있는 책임이 부여된 사람에 의해 관리되어야 하며 정보기술을 이해하고 있는 사람이 아닌, 회사가 하고 있는 것과 필요한 것을 하는 것이 무엇인지를 조금이나마 이해할 수 있는 사람이어야 한다.
Permitted by Robert Sutton
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