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GE Business Screen Matrix

GE와 같이 다각화된 대기업에 있어 가장 중요한 문제 중 하나는 자원을 효율적으로 배분하는 것이다. 과거 단일 기업에 초점을 맞춰 발전해 온 전통적인 이론은 복합적으로 사업을 영위하는 다각화된 대기업에서 한계를 보이기 시작했고, 이에 대한 필요성으로 ‘비즈니스 스크린 매트릭스(Business Screen Matrix)’와 같은 기법이 대두됐다.

특히 1970년대의 높은 인플레이션은 외부 자본 유치를 어렵게 만들어 내부 자본의 효율적 배분을 위한 전략적 Framework을 필요하게 만들었다. 또한 격심해지는 경쟁환경 속에서 단기 미래에 대한 예측조차 불가능해지고, 예측의 실패는 투자대비 수익의 악화로 이어지면서 새로운 분석 방법에 대한 필요성은 더욱 절실해지게 됐다.

이러한 배경들로 인해 GE는 사업 부문별(SBU; Strategic Business Unit) 성과의 원인을 규명하고, 이에 의거해 자원을 효율적으로 배분할 수 있는 BCG Portfolio Matrix를 적극적으로 도입하게 됐다. 하지만 시장 성장률과 점유율이라는 극히 제한된 변수에만 의존하는 단점으로 인해 예측의 정확성이 떨어지는 한계를 보이게 됐고, 이러한 상황을 개선하기 위해 좀 더 정교하며 통합된 모델을 맥킨지에 의뢰하게 되었다. 그 결과 1971년 맥킨지의 Mike Allen에 의해 ‘Business Screen Matrix’가 개발됐다.


Overview Of Business Screen Matrix

위의 그림에서 볼 수 있는 것처럼 Business Screen Matrix는 BCG Portfolio Matrix와 많이 닮아 있다. 매트릭스의 양축은 ‘비즈니스 강점’과 ‘산업 매력도’를 나타내고 있으며, 노란색 부분은 전반적으로 매력도가 높은 사업 부문을, 회색 부분은 전반적으로 매력도 낮은 사업 부문을 나타낸다. 따라서 그 중간적 위치인 흰색 부분은 중립적인 매력도를 갖는 사업 부문을 나타낸다고 할 수 있다.

가로 축인 ‘비즈니스 강점’의 고려 요소로는 SBU의 규모, 포지셔닝, 시장 점유율, 브랜드 강점, 인적 자원, R&D 능력, 품질, 마케팅 등이 있으며, 세로 축인 ‘산업 매력도’의 고려 요소로는 절대적 시장 규모, 시장 잠재력, 성장률, 경쟁 구조, 재무, 경제, 기술, 사회, 정치 등이 있다. 각 요소들은 정성적 또는 정량적 변수들이며, 이들의 결합을 통해 매트릭스 위에서 각 SBU의 위치가 결정된다.


Strategies On Matrix

각각의 사업 부문(SBU)을 ‘비즈니스 강점’과 ‘산업 매력도’ 측면에서 평가를 해 나가면 매트릭스 상에서 적절한 위치를 찾아 낼 수 있게 된다. 3X3으로 표현되는 매트릭스의 9개 셀들은 각각의 전략을 내포하고 있으며 그 세부적인 전략과 내용은 다음과 같다.

프리미엄: 성장을 위해 최대한 투자하며, 세계적인 다각화를 이끌어 낼 필요가 있다. 또한 완만한 단기 수익을 수용하는 전략도 필요하다.
선택적: 성장을 위해 선택된 부문에 집중 투자하며, 강점을 적용할 새로운 부문을 찾는 전략이 필요하다.
보호/재집중: 수익을 위해 선택적으로 투자하고, 매력적인 부문에 재집중하며, 수확 또는 퇴출시점을 파악해야 한다.
도전: 성장을 위한 투자가 필요하며, 취약점을 회피하고 약점을 보완하는 전략이 필요하다.
프라임: 시장 세분화와 취약점에 대한 상황 계획을 수립해야 한다.
구조조정: 불필요한 투입을 중지하고 매력도가 높은 부문으로 이행할 필요가 있다.
기회관망(고): 수익을 위해 선택적 투자를 하고, 시장을 유지하며, 전문화를 추구할 필요가 있다. 또한 인수를 통한 강점 극대화 기회를 모색하는 전략을 구사해야 한다.
기회관망(중): 현금흐름을 보존하거나 촉진하고, 판매 기회를 극대화하는 전략을 구사해야 한다.
수확 또는 퇴출: 시장에서 퇴출하거나 생산라인을 축소하고, 현재가치를 극대화하기 위한 시점을 결정해야 한다.


About Business Screen Matrix

이렇게 SBU의 위치를 통해 전략이 결정되면 그것을 바탕으로 의사결정이 이루어지게 된다. 상황에 따라서는 하나의 매트릭스 안에 위치한 각각의 SBU의 자원을 재배분하여 기업 전체의 구조와 방향을 바꾸는 전략도 뒤따를 수 있다. 가령 매력도는 낮지만 단기적으로 현금흐름을 극대화할 수 있는 부문의 자본을 매력도는 높으나 시장 가능성이 불확실하여 외부 투자 유치가 어려운 부문에 재배분하는 전략이 그것이다.

전반적으로 GE Business Screen Matrix는 BCG Portfolio Matrix와 유사한 부분이 많은 반면에 더 많은 변수를 활용해 분석을 시도할 수 있는 차별점이 있다. 또한 각각의 변수들에 서로 다른 가중치를 부여할 수 있는 유연함도 장점 중 하나이다. 게다가 ‘9개의 셀로 구성된 매트릭스’에 사업 부문별 현황을 표현해 내고 전략을 도출할 수 있는 직관적 매력도 빼놓을 수 없는 장점이다.

하지만 BCG Portfolio Matrix와 마찬가지로 분석의 결과가 정태적이며, 단순화된 전략으로 인해 잘못된 상황 판단에 이를 수 있는 약점을 내포하고 있어 조심스럽고 정교한 분석 과정이 요구된다.

참고:  Strategic and Competitive Analysis: Methods and Techniques for Analyzing Business Competition by Craig S. Fleisher, Babette Bensoussan

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