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블루오션 전략

‘블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)’에서 김위찬과 르네 마보안(Renee Mauborgne)은 ‘영원히 우수한 기업과 산업’은 없다고 주장한다. 이렇게 주장하는 근거는 간단하다. 모든 기업과 산업이 정도의 차이만 있을 뿐 시간의 흐름에 따라 상승하거나 추락하였기 때문이다. 중요한 것은 기업이나 산업이 아니다. ‘전략적 이동(Strategic move)’이 중요하다.

전략적 이동은 미개척된 수요로 가득 차있는 ‘새로운 시장 공간을 열고 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내는 것’이다. 전략적 이동에 상공한 기업은 ‘푸른 바다’, 블루오션을 만나게 된다. 블루오션은 아직 아무도 발을 들여 놓지 않은 공간이다. 따라서 경쟁이 없다. 이에 반해 레드오션은 여러 기업이 치고받는 치열한 경쟁의 세계이다. 우리는 레드오션이 어떤 곳인지 잘 알고 있다. 왜냐면 우리 대부분이 살고 있는 곳이 바로 그곳이기 때문이다.

레드오션을 지배하는 것은 적자생존(適者生存)의 법칙이다. 대부분의 산업에서 공급은 이미 오래 전에 수요를 초과하였다. 기업의 생산성은 점점 높아지고 있지만, 수요는 그렇게 빨리 증가하지 않고 있다. 세계화 추세는 이제 대세가 되었고 무역 장벽은 없어지거나 낮아지고 있다. 제품과 가격 정보는 인터넷과 정보기술을 통해 언제 어디서든 얻을 수 있다. 대부분의 기업은 가격 경쟁으로 제살 깎아먹기 함정에 빠질 수 있는 위험에 놓여 있다. 가격 경쟁이 시작되면 이익이 줄어드는 것은 당연하다. 이런 상황에서 살아남는 일은 경쟁자를 죽이거나 확실히 제압하는 것이다. 기본적으로 전략은 평화가 아니라 싸움에 대한 것이다. 싸움에서 이기는 방법, 이것이 전략이다. 적어도 레드오션에서는 그렇다.

모든 기업은 독점시장을 원한다. 왜냐하면 이 시장에서 기업은 싸움 없이 이익을 독점할 수 있기 때문이다. 그런 시장을 갖기 위해서는 기본적으로 두 가지 방법이 있다. 하나는 경쟁자들을 제거하여 절대강자가 되는 것이고, 다른 방법은 새로운 시장을 발견하는 것이다. 대개 전자의 방법은 많은 피와 땀과 자원을 요구한다. 지면 목이 날아갈 수도 있다. 후자의 방법도 쉽지 않다. 새로운 시장을 찾아 나섰다가 길을 잃거나 영영 돌아오지 못한 기업들은 셀 수 없이 많다. 행여 새로운 시장을 발견했다고 해도, 그 시장이 먹고 살만한 곳인지 장담할 수 없다. 그래서 많은 기업들은 싸움을 통해 현재의 자리를 지키는 쪽을 선택한다.

이 책에서 두 저자는 ‘레드오션에서 빠져나와 블루오션을 찾아 떠나라’라고 유혹한다. 또한 레드오션에서의 치열한 싸움보다 블루오션을 발견하는 것이 덜 위험하다고 격려한다. 이 유혹은 매력적이다. 왜냐하면 저자들이 단순하고 실용적인 도구를 제공하고 있기 때문이다.

김위찬과 르네 마보안이 제시하는 블루오션 창출을 위한 도구들은 단순하고 명쾌하다. 가치곡선, 전략 캔버스, 4가지 액션 프레임워크, 제거-감소-증가-창조 구성표 등의 도구는 시각적이다. 한 눈에 들어온다. 두 저자는 ‘시각화의 힘’을 적극적으로 활용하고 있다.

예를 하나만 들어보자. 저자들은 블루오션 전략을 수립하기 위한 핵심 도구인 전략 캔버스의 용도는 두 가지라고 말한다. 첫째는 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 ‘보여주는 것’이고, 둘째는 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 ‘보여주는 것’이다. 전략 캔버스의 용도는 뭔가를 ‘보여주는 것’이다.

이 책의 주장은 상식적이고 혁신적이다. 그 중 일부만 보면 이렇다.

블루오션을 창출하기 위한 시작점은 상식적이다. 블루오션 전략을 세우기 위해서 필요한 것은 ‘새로운 시장에 대한 새로운 정보’가 아니다. 블루오션 전략의 창출은 ‘기존 데이터와 시장에 대한 새로운 방법의 인식적 재구축을 통해’ 가능하다.

블루오션을 찾는 방법과 과정은 새롭다. 레드오션에서 기업은 시장을 세분화하고 목표고객집단을 선정한다. 그리고 그 고객들에게 더 싸고 나은 상품을 제공하는 데 집중한다. 이것은 레드오션에서는 맞는 방법이지만, 블루오션에서는 그렇지 않다. 저자들의 목소리를 들어보자.

“블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.”

요약하면, 블루오션을 창출하기 위해서는 ‘고객보다는 비고객을, 구매자의 차이점보다는 공통점을, 세분화보다는 비세분화를 먼저 생각해야 한다’는 것이다. 블루오션은 전략에 대한 기존의 통념을 뒤집어야 가능하다.

이 책은 매력적이다. 책 내용을 더 자세히 소개하는 것은 매력을 반감시킨다. 매력적이기 때문에 직접 부딪치는 것이 좋다.

‘블루오션’이 전하는 메시지는 명쾌하고 제공하는 도구는 실용적이다. 그에 반해 연구의 깊이는 별로 깊어 보이지 않는다. 저자들은 철저한 연구를 진행했다고 책의 서두에서 밝혔다. 하지만 내가 보기에는 저자들의 명성과 강력한 주장에 비해 근거가 부족하고 사례는 깊이가 떨어진다. 성공사례만 나열하기 보다는 실패 사례를 좀 더 다뤘다면 저자들의 주장이 좀 더 설득력이 있었을 것이다.

전략적 이동을 통해 고실적 기업이 될 수 있다는 주장에는 공감하지만, 조직력이 없는 기업이 전략적 이동에 성공할 수 있을지, 그리고 그 자리를 유지할 수 있을지 의문이 든다. 저자들이 기업 성공에 있어 인력과 조직 구조, 운영 시스템, 비전 등과 같은 내부요인을 지나치게 단순화시킨 것은 아닐까. 좋은 터를 발견하는 것과 그 곳에 좋은 집을 짓고 잘 사는 것은 전혀 다른 문제다.

◎ 저자의 목소리: 인용
– ‘[]’ 안의 숫자는 page를 지칭한다.
– ‘인용’에서 별다른 표기가 없을 경우, 저자의 말이다.
– ‘※’ 표시는 간단한 설명과 나의 느낌이다.

[14] … 전략적 이동이란 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내게 하는 것이다.

[16~17] 가치혁신은 블루오션 전략의 초석이다. 경쟁자를 이기는 데 집중하는 대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁 자체에서 벗어난다. 우리는 이것을 ‘가치혁신’이라고 부른다.

가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불하는 수준을 넘어서는 경우가 많다.

[50] 효과적인 블루 오션 전략이 가치곡선을 통해 표현되면 세 가지 상호 보완적 우수성(포커스, 차별화, 매력적인 슬로건)을 갖게 된다. 이런 특징이 없으면, 기업 전략은 갈팡질팡 혼란스럽고 차별화가 없어 커뮤니케이션이 어렵다. 또 고비용 구조가 된다. … 이 3가지 특징은 블루오션 아이디어의 상업적인 생존 가능성을 알아보는 리트머스 시험지와 같은 역할을 한다.

[140] 일반적으로 경쟁이 심할수록 상품의 고객 맞춤식 결과가 더해진다. 기업이 고객 세분화로 그들의 선호도를 수용하려 경쟁을 하면 할수록, 흔히 너무 적은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다.

블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 그리고 고객들의 차이점에 초점을 맞추기보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기업이 기존 고객을 뛰어넘어 그 전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다.

[259] … 블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 기업에게 이 두 오션에서 성공하고 그 두 전략 모두 숙달할 것을 요구하고 있다.

기업들은 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있으므로, 그들이 배워야 할 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드느냐는 것이다.

이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 ‘알려진 시장 공간’ 레드 오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다.

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