벤치마킹의 유형
이렇게 벤치마킹은 정보와 지식을 획득하는 중요한 방법 중 하나이다. 벤치마킹은 정보와 지식의 원천에 따라 세 가지의 활동 유형으로 나뉜다. 원천이 아닌 ‘대상’ 혹은 ‘목표’에 의해서도 동일하게 구분될 수 있으며 각각의 유형은 기본적으로 그 프로세스가 같다. 이것은 벤치마킹을 수행하는 과정이 동일하다는 의미이다.
내부 벤치마킹 : 내부 벤치마킹은 서로 다른 위치의 사업장이나 부서, 사업부 사이에서 일어나는 벤치마킹 활동을 말한다. 당연한 얘기이지만 정보를 수집하기에 용이하다는 장점이 있다. 반면에 자사 내에서의 활동이기 때문에 근시안적인 조사와 분석 활동이 될 수 있다는 한계를 가지고 있다.
경쟁적인 벤치마킹 : 경쟁적이라는 단어에서 알 수 있듯이 동일한 고객을 대상으로 제품 또는 서비스를 판매하는 직접적인 경쟁자 사이의 벤치마킹 활동을 말한다. 동종업종이기 때문에 우리와 직접 관련 있는 정보를 얻을 수 있고 비교도 가능하다는 장점이 있다. 반면에 정보를 수집하기 어렵고 서로 적대적인 관계라면 활동이 사실상 불가능한 단점이 있다.
기능적인 벤치마킹 : 최신의 제품, 서비스, 프로세스를 가지고 있는 것으로 인식되는 조직을 대상으로 한 벤치마킹을 말한다. 새롭고 혁신적인 기법을 발견할 수 있다는 장점이 있지만 서로 다른 업종이기 때문에 방법을 이전해 올 수 없는 한계가 있다. 이런 문제들로 인해 벤치마킹 활동에 많은 시간이 걸리는 단점도 발생한다.
벤치마킹 프로세스
이렇게 세 가지 벤치마킹 유형이 있지만 앞에서 언급했듯이 모두 동일한 프로세스를 가지고 있다. 기능상의 차이는 있지만 과정상의 차이는 없는 것이다. 벤치마킹의 정의와 마찬가지도 프로세스에도 많은 모델이 있지만 가장 핵심적으로 일치하는 5개의 단계가 존재한다. 이 5단계의 프로세스가 벤치마킹을 시행하는 과정이 되는 것이다.
그림에서와 같이 벤치마킹은 벤치마크 대상을 결정하는 것으로부터 시작하여 벤치마킹 팀의 구성, 벤치마킹 파트너 확정, 벤치마킹 정보의 수집과 분석, 실행의 5단계를 거친다. 벤치마킹 프로세스가 원형으로 되어 있는 것은 벤치마킹이 ‘지속성’을 갖는다는 것을 강조하기 위한 것이다. 순환의 과정을 거듭하게 되면서 경쟁업체의 경쟁력을 발견하게 되고 최고의 기업이 갖춘 핵심 역량을 파악하게 되는 것이다. 더불어 시장과 경쟁의 양상을 파악할 수 있게 해 주는 다양한 정보를 제시해 준다.
사실 대부분의 사람들이 필요로 하는 내용은 벤치마킹 프로세스일 것이다. 하지만 이 부분은 좀 더 자세하고 전문적인 도움을 필요로 하기 때문에 관련 논문이나 서적을 참조하는 것이 좋을 것 같다. 벤치마킹이 유행의 한 흐름으로 사라져간지 꽤 오랜 시간이 흘렀지만 관련 서적과 자료를 찾는 것은 어렵지는 않다.
벤치마킹, 돌아봐야 할 문제점들
지속성과 근본적인 변화를 위한 노력이 중요하지만, 벤치마킹은 여러 가지 면에서 경쟁력이 떨어지는 기업의 효율을 높이기에 훌륭한 기법이다. 특히 자신의 취약점을 보완해 줄 수 있는 기업을 선정하는데 있어 업종과 경쟁을 가리지 않는다는 점과 기업 간 상호협력을 전제로 한다는 점은 매력적이다. 반면에 이러한 매력이 위험 요인이 될 수도 있다.
벤치마킹을 제대로 수행하기 위해서는 벤치마크가 될 기업의 내부에 직접 들어가 봐야 한다. 좋든 싫든 대상 기업의 정보가 있어야 벤치마킹 활동이 가능하기 때문이다. 처음 닥치게 되는 문제는 과연 벤치마크 대상 기업이 선뜻 우리의 벤치마킹 활동에 응할 것인가 하는 문제이다. 그 다음에 처하게 되는 문제는 정보 공유로 인한 윤리적, 법적 문제의 발생 가능성이다. 과연 어떻게 해결할 수 있을까?
현실적으로 이 두 가지 문제가 가장 큰 걸림돌이 될 것이다. 하지만 최근 들어 생존을 위한 경쟁업체간 협력이 흔하게 이루어지는 것을 보면 아주 힘든 일은 아닌 것 같다. 서로가 Win-Win에 대한 확고한 철학을 가지고 있다면 생각보다 일이 쉽게 풀릴 수도 있다. 법적, 윤리적 문제도 같은 선상에서 이해해야 할 것이다. 보이지 않는 신뢰와 함께 법적인 안전장치를 마련하는 것이 필수적이다.
벤치마킹이 유행과 같이 흘러가 버린 데에는 이와 같은 문제점들과 성급하게 성과를 바라는 기업들의 조급증이 복합적으로 나타난 데에 그 이유가 있다. 거기에 또 다른 ‘혁신적 기법’을 팔아야 하는 컨설팅 기업들의 상술도 한몫 했다. 이렇게 벤치마킹을 포함하여 한때를 스쳐 지나간 각종 방법론들이 그 본질은 무시된 채 무용하다고 주장하는 것은 옳지 못한 일이다. 최소한 아무리 못해도 ‘경영혁신 기법’의 발전을 가능하게 하는 다리 역할은 하기 때문이다.
벤치마킹의 경우 그 이름을 유지하고 있지는 못하지만, 많은 기업들이 어떤 형태로든 경쟁력 확보를 위한 방법으로 활용하고 있다. 문제는 단순한 ‘복사’의 수준을 벗어나지 못한다는 것이다. 그래서 벤치마킹에 대한 비판이 잦아들지 않는 것 같다. ‘복사’는 벤치마킹이 아니다. 조금만 더 넓게 생각하고 이해한다면 벤치마킹이 ‘창조의 선행과정’이라는 사실을 알게 될 것이다. 이것이 벤치마킹의 가장 큰 유용성이고 벤치마킹의 본질을 이해하는 핵심이 된다. 그리고 앞으로 벤치마킹 활동을 하려는 기업들이 가장 고민해 봐야 할 부분이기도 하다.
참고: Michael J. Spendolini, The Benchmarking Book, 1992
엮인 글:
Benchmarking의 개념 [1]
Benchmarking의 개념 [2]